Dịch Covid-19 bùng phát đã khiến nhiều doanh nghiệp và dịch vụ phải ngừng hoạt động hoặc thu hẹp sản xuất, dẫn tới tình trạng hàng trăm nghìn người lao động bị mất việc làm. Ngay cả những người được ở lại cũng phải chật vật làm đủ thứ công việc không tên nhằm hỗ trợ công ty của mình vượt qua thời điểm khó khăn này. Dù vậy, không phải nhân viên nào cũng coi đây là điều may mắn.

Mới đây, chuyên gia Nguyễn Phi Vân đã đăng tải một bài viết về vấn đề này trên trang cá nhân của mình. Bà hiện là người sáng lập và phát triển Công ty World Franchise Associates khu vực Đông Nam Á, kiêm Chủ tịch Công ty Retail & Franchise Asia, Cố vấn về nhượng quyền thương hiệu cho Chính phủ Malaysia…

Ngoài ra, bà cũng từng phụ trách một số thương hiệu thuộc các tập đoàn quốc tế như Unilever, Abbott, Johnson & Johnson, Gloria Jeans’, Mastercard, Nestlé…

Là một nhà đầu tư, cố vấn, diễn giả có tiếng chuyên về ngành bán lẻ và nhượng quyền quốc tế, chuyên gia Nguyễn Phi Vân đã đúc kết những kinh nghiệm của mình và viết nên cuốn sách “Nhượng quyền khởi nghiệp – Con đường ngắn để bước ra thế giới”.

Dưới đây là bài chia sẻ của bà:

“COVID JDs

Hôm qua, gọi hỏi thăm đối tác ở Thái Lan xem ứng phó thế nào trong tình hình đóng cửa và hạn chế đi lại. Cô đối tác thở dài, bảo mới họp team xong, thông báo cắt giảm lương và giao việc mới để chạy mô hình online. Một số nhân viên phàn nàn, vì phải làm những việc không có ghi trong JD – Job Description – Bảng mô tả công việc, và họ phải làm nhiều thứ mới linh tinh, nhỏ nhặt, không xứng với vị trí họ được tuyển vào.

Cô nói, nếu tình hình diễn biến cứ như này thì ngân sách tiền mặt để trả lương chỉ còn khoảng 6 tháng. Rồi sẽ đến lúc phải đưa ra quyết định rất khó khăn về việc cắt giảm nhân sự, và cũng không có cách nào khoa học hơn là bắt đầu từ những nhân sự phàn nàn về JD.

Trong cái mùa mà doanh thu bằng không hoặc may mắn thì được 10-20% doanh thu trung bình, ai còn tâm trí nào nữa mà nói chuyện JD. Doanh nghiệp chết thì nhân viên đương nhiên mất job. Cho nên, JD mùa Covid đơn giản là làm tất cả những gì có thể, làm tất cả những gì được giao một cách nhanh nhất, tốt nhất, hiệu quả nhất, rồi tự nghĩ thêm và làm thêm cả những việc không được giao.

What else can I do? What more can I do? Ai không đủ linh hoạt, không thay đổi thái độ cho phù hợp với thời thế, không đủ tâm để đồng cam cộng khổ cho sự sống còn của doanh nghiệp, người đó đương nhiên nên là người ra đi trước.

Nếu bạn vẫn đang được hưởng lương 100% cho đến ngày hôm nay, hãy tỏ lòng biết ơn, vì rất nhiều người khác không được hưởng cái phúc này. Nếu bạn đang được hưởng một phần lương, hãy tỏ lòng biết ơn, vì bạn vẫn còn khá hơn rất nhiều người vừa mất việc. Khi bóng tối đổ lên từng đường ngang ngõ hẹp, là lúc ta nên nhìn về ánh sáng để tìm đường.

Look on the brighter side of life! Xin hãy nhìn về nửa bên ánh sáng của cuộc đời. And learn to appreciate – và học cách biết ơn những gì mình đang có.”

Người xưa từng nói: “Lửa thử vàng, gian nan thử sức”. Dịch Covid-19 không chỉ là một phép thử của trách nhiệm cộng đồng mà còn là thước đo năng lực và bản lĩnh của người lao động.

Khi một nhà tuyển dụng tìm kiếm ứng viên, họ luôn đề cao kỹ năng thích nghi và linh hoạt hơn cả. Bởi lẽ, những người có khả năng thích nghi và linh hoạt cao sẽ được trang bị đầy đủ hơn để tiếp nhận những nhiệm vụ mới, học hỏi những công nghệ mới, phát triển những năng lực mới cần thiết để giúp công ty bắt kịp với sự thay đổi của thời đại.

Trong tình cảnh dịch Covid-19 diễn biến phức tạp như hiện nay, điều này lại càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết.

Giông bão nào cũng sẽ qua đi, chông gai nào rồi cũng biến mất. Do đó, đừng để chút khó khăn nhỏ nhặt che mờ đi lý trí của bạn lúc này.

Hãy biết ơn vì cuộc đời vẫn còn cho mình một lối thoát, cũng như một cơ hội để học hỏi, trau dồi và rèn giũa năng lực và bản lĩnh của mình để chuẩn bị cho một tương lai tươi sáng đang chờ đợi phía trước.

Theo Linh Hân / Tạp chí điện tử Thông tin và Truyền thông

Link bài gốc: http://ictvietnam.vn/chuyen-gia-nguyen-phi-van-neu-ban-dang-duoc-huong-mot-phan-luong-hay-to-long-biet-on-vi-ban-van-con-kha-hon-rat-nhieu-nguoi-vua-mat-viec-42020313133517767.htm

Bài viết Chuyên gia Nguyễn Phi Vân: “Nếu bạn đang được hưởng một phần lương, hãy tỏ lòng biết ơn, vì bạn vẫn còn khá hơn rất nhiều người vừa mất việc” đã xuất hiện đầu tiên vào ngày Sài Gòn Voice.

Nhân viên Huawei được biết đến là những trí thức cao cấp, và tất nhiên đều những người tinh anh. Làm thế nào để khiến một nhóm người thông minh xoay quanh các mục tiêu trọng tâm đã đề ra, khoan dung lẫn nhau, tin tưởng lẫn nhau và hợp tác với nhau thay vì nghi ngờ lẫn nhau, đố kị hay thậm chí là lôi kéo nhau, điều này đòi hỏi sói đầu đàn tức CEO Nhậm Chính Phi (Ren Zhengfei) phải có một khả năng lãnh đạo tuyệt vời.

Cái gọi là văn hóa làm việc đàn sói của Huawei bị ràng buộc bởi một bộ quy tắc rất đơn giản, xuất phát là từ hai chữ “cắt bỏ” mà ra.

1. Cắt bỏ tay chân của quản trị cấp cao

Nhậm Chính Phi nhấn mạnh rằng các cán bộ cao cấp cần phải cắt đứt tay chân của họ, chỉ để lại bộ não để nhìn ra phía xa, quan sát thị trường, hoạch định chiến lược và lập ra kế hoạch.

Việc mà các quản trị cấp cao cần làm đó là chỉ huy quân đội tác chiến, chứ không phải là xắn tay áo, xắn ống quần chúi đầu vào làm việc.

Nhậm Chính Phi muốn cắt đứt tay chân của họ, chính là muốn họ tập trung vào làm việc đầu óc, chứ không phải dùng sự chăm chỉ của tay chân khiến não bộ trở nên lười biếng.

Quản trị cấp cao là những người đảm bảo rằng những gì công ty đang làm là đúng đắn, đảm bảo rằng hướng tiến công là chính xác, đảm bảo rằng nhịp điệu tiến công là hợp lý và điều phối các nguồn lực chiến đấu sao cho tối ưu nhất.

2. Cắt bỏ mông của quản trị cấp giữa

Các quản trị cấp giữa của Huawei là sợi dây kết nối quản trị cấp cao và cấp cơ sở, vai trò vô cùng quan trọng. Nhậm Chính Phi từng nói rằng Huawei phải mạnh mẽ, phải có một vòng eo thon và đôi chân chắc khỏe. “Cấp giữa” chính là eo, cấp cơ sở là chân và eo là khu vực kết nối. Cắt bỏ mông của cán bộ trung tầng ở Huawei có 3 ý nghĩa:

Trước hết, cắt mông của cán bộ cấp giữa là để phá vỡ “tiêu chuẩn phòng ban”, không thể để mông quyết định não bộ, mỗi cán bộ cấp giữa không được “tự quét tuyết trước cửa phòng mình”, chỉ làm việc vì lợi ích phòng ban của mình. Huawei kiên quyết phản đối những hành vi không xem xét đến lợi ích chung.

Thứ hai, cắt đứt mông của cán bộ cấp giữa để họ phải rời văn phòng, đi ra hiện trường và thị trường, chấp hành hình thức “quản lý đi lại”, mọi câu hỏi chỉ được trả lời ngoài thực tế.

Cán bộ cấp giữa không thể chỉ ngồi lì trong văn phòng gọi điện thoại, nghe báo cáo và xem “tấu chương”, thay vào đó, cần phải đặt trụ sở chỉ huy ở nơi có thể nghe thấy tiếng đại bác rồi từ đó chỉ huy tác chiến ngay ở tuyến đầu. Bản thân Nhậm Chính Phi cũng thường đi vi hành ở tuyến đầu này.

Nghe nói, Nhậm Chính Phi đã từng tặng giày cho một vài cán bộ Huawei, vì không hài lòng với một số cán bộ không muốn đến hiện trường, nghĩ họ vì sợ hỏng giày nên trực tiếp tặng cho họ mấy đôi, cuối năm cứ xem giày của ai mòn nhanh hơn thì thưởng cho người đó.

Cuối cùng, cắt mông của cán bộ cấp giữa là để mắt của họ “dán” vào khách hàng và thị trường, mông “chổng” về phía sếp, chứ không phải mắt nhìn chằm chằm vào sếp để đoán “thánh ý”, còn mông thì “chổng” về phía khách hàng, phớt lờ họ.

Giá trị cốt lõi của Huawei đó là lấy khách hàng làm trung tâm và nhanh chóng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Phàm là những cán bộ nào “chĩa” mông về phía khách hàng đều phải cắt bỏ ngay.

Các nhân viên của Huawei đều là những tài năng cấp cao, để biến những “học giả” tinh anh này thành “binh lính ” tác chiến thuần thục, Nhậm Chính Phi đã phải rất nỗ lực, nhấn mạnh sự tuân thủ kỷ luật của tổ chức, xây dựng một tổ chức quy trình hóa và thiết lập các quy tắc kinh doanh nghiệp vụ khác nhau.

3. Cắt bỏ não của quản trị cấp cơ sở

Đối với quản trị cấp cơ sở, cho dù bạn là thạc sĩ hay tiến sĩ cũng đều phải tuân thủ chế độ và quy tắc của công ty.

Trong một lá thư gửi cho nhân viên mới, Nhậm Chính Phi chỉ rõ rằng Huawei phản đối các cán bộ cơ sở vừa mới nhận chức đã “quang quác lên”, chưa hiểu hết tình hình đã viết gửi công ty hàng triệu bức thư, hùng hồn chỉ điểm này nọ về tình hình phát triển của công ty.

Quản trị cấp cơ sở phải tuân theo các yêu cầu của quy trình, làm cho mọi thứ trở nên chính xác một cách đơn giản và hiệu quả, không cần phải đưa ra chủ trương, phát huy mọi lúc, vì vậy, phải “chặt” não của họ đi.

Quản trị cấp cao phải có quyền quyết định, cấp giữa phải có năng lực hiểu biết và cấp cơ sở phải có khả năng chấp hành. Chỉ bằng cách cắt đứt các bộ phận dư thừa như não, tay chân và mông, giảm xung đột, chỗ ai người đó ngồi, việc ai người đó làm thì mới có thể hình thành nên một đàn sói bách chiến bách thắng.

4. Cắt bỏ “mụn nhọt” trên cơ thể

Cuối cùng, phương pháp dùng người của Nhậm Chính Phi còn một vết cắt chí mạng nữa, nếu không có vết cắt này, ba vết cắt đầu tiên chỉ là phí công vô ích. Nếu không có vết cắt này, sẽ không có sự phối hợp giữa “não bộ”, “mông” và “tay chân” của toàn bộ tổ chức. Không có vết cắt này, một tổ chức trông có vẻ mạnh mẽ thực ra chỉ là đang bị phù nề. Không có vết cắt này, ngay cả khi có phát triển thành khủng long thì cũng rất khó có thể thoát khỏi số phận của chọn lọc tự nhiên.

Đó chính là phải cắt bỏ đi những “mụn nhọt lười biếng” của nhân viên.

Trước hết, đó là để cắt đứt ảo tưởng “ngồi mát ăn bát vàng”

Trong thư gửi nhân viên mới, Nhậm Chính Phi chỉ rõ rằng, gia nhập Huawei không có nghĩa là sẽ nhận được một mức đãi ngộ cao, công ty trả tiền theo sự đóng góp của cá nhân và đối xử theo với nhân viên theo tinh thần trách nhiệm của họ. “Đối với nhân viên mới, vì chưa có thành tích gì, nên thăng tiến hơn chậm, vì vậy, chúng tôi thực sự xin lỗi.”

Nhậm Chính Phi yêu cầu rõ ràng “hy vọng bạn bỏ ngay ảo tưởng về sự thành công nhanh chóng, học hỏi sự nghiêm túc của người Nhật Bản, sự chuyên nghiệp tỉ mỉ của người Đức. Muốn cải thiện hiệu suất và đãi ngộ, chỉ bằng cách tập trung vào một công việc nhất định, bạn mới có thể “quen tay hay việc” và gặt hái được thành công.”

Thứ hai, đó là cắt bỏ tư tưởng tự mãn.

Huawei phát triển từ một doanh nghiệp tư nhân lên vị trí thứ 129 trong top 500 công ty hàng đầu thế giới, đó là kết quả phấn đấu của toàn bộ nhân viên Huawei.

Công ty đạt được kết quả tốt, nhân viên tiền túi rủng rỉnh, phần lớn nhân viên không còn phải vì “bát cơm manh áo” mà phấn đấu nữa. Tư tưởng nằm trên công lao nghỉ ngơi một chút bắt đầu nảy sinh.

Trước đây, cơ chế phân chia cổ tức của công ty này cũng dẫn đến việc người ngồi xe thì nhiều, người kéo xe thì ít. Làm thế nào để tiếp tục thúc đẩy tinh thần của những nhân viên “tiểu phú” đã trở thành trở ngại lớn nhất trên con đường tiến về phía trước của Huawei.

Trong bài phát biểu nội bộ của mình, Nhậm Chính Phi nhấn mạnh rằng: “Chúng ta phải liên tục “kích hoạt” đội ngũ của mình để ngăn chặn “cái chết entropy”. Chúng ta không được cho phép “hố đen” xuất hiện, hố đen này chính là sự lười biếng, không thể để chúng nuốt chửng ánh sáng và nhiệt của chúng ta, nuốt chửng sức sống của chúng ta.”

Cuối cùng là cắt bỏ những lý tưởng hẹp hòi, khép kín

Huawei ủng hộ giá trị quan gian khổ phấn đấu, không chỉ là gian khổ phấn đấu về hành động, mà quan trọng hơn là sự gian khổ phấn đấu về mặt tư tưởng, về tầm nhìn.

“Tư tưởng, trận địa này, nếu bạn không chiếm, người khác sẽ chiếm.”

Nếu chỉ chặt đứt “tay chân” của quản trị cấp cao, “mông” của cấp giữa, “não bộ” của cấp cơ sở, chưa chắc đã có thể hình thành nên một tổ chức có sức mạnh chiến đấu hiệu quả, chỉ khi cắt đi hết những “mụn nhọt” nhàn rỗi, lười biếng của nhân viên thì khi đó, hơn 200.000 nhân viên Huawei mới có thể tập trung thành một tập đoàn khổng lồ “biết nhảy múa” sừng sững và hiên ngang trên sân khấu công nghệ thế giới.

Theo Như Quỳnh/ Trí thức trẻ

Bài viết Tài dùng người của CEO Huawei: Loại bỏ tay chân của quản trị cấp cao, mông của quản trị cấp giữa, não của quản trị cấp cơ sở, mụn nhọt của toàn nhân viên đã xuất hiện đầu tiên vào ngày Sài Gòn Voice.

Ai cũng hiểu thành quả đó chính là “quả ngọt” của sự quả quyết, dám nghĩ dám làm, bền bỉ… của bà. Tất cả sự tận tâm đó đã giúp Mai Kiều Liên cũng như Vinamilk chạm tới thành công, khẳng định giá trị mới của người phụ nữ thời hiện đại.

Ít ai có thể ngờ rằng, lý do khiến CEO Vinamilk – bà Mai Kiều Liên đến với ngành sữa là theo lời khuyên của ba. “Khi học đại học tại Nga, khác với các bạn trẻ bây giờ, chúng tôi không được chọn ngành. Thời đó, Nhà nước phân công ngành nào thì phải học ngành đó.

Khi đoàn học viên di chuyển tới biên giới Trung Quốc – Liên Xô thì có thông báo bốn người được lựa chọn học ngành công nghệ sữa trong đó có tôi. Thú thật lúc đó cả hội trường đã cười, còn tôi thì ngỡ ngàng lắm, vì nghe ngành sữa thấy rất bình thường. Miền Bắc chỉ có nông trường Mộc Châu có vài trăm con bò do Cu Ba viện trợ, nấu bánh sữa cũng rất khó khăn. Công nghệ chế biến sữa thì hoàn toàn không có.

Nghe phải đi học ngành sữa thì thật sự thấy thất vọng. Sau một năm học tiếng Nga, tôi vẫn nuôi hi vọng được chuyển ngành mà mình yêu thích. Tôi có đam mê với vật lý và cũng mong muốn được học ngành này. Thời điểm đó, vật lý, hóa học được xem là ngành thời thượng của xã hội. Nhưng trước khi đưa ra quyết định, tôi có nghe ý kiến một người.

Tôi xin ý kiến của ba mình về việc học ngành nào cho đúng đắn thì nhận được lời khuyên là tiếp tục học ngành sữa. Ba tôi đưa ra lời khuyên trước khi đi B chiến đấu. Ông cho rằng, sau chiến tranh việc cần thiết nhất vẫn là cải thiện dinh dưỡng cho trẻ em và sữa chính là chìa khóa để làm chuyện này. Sau lời khuyên này thì tôi xác định theo đuổi ngành sữa một cách nghiêm túc”.

Khi được hỏi về bước đầu kết duyên cùng sữa, bà Liên cũng không giấu nổi sự bồi hồi xúc động khi nhớ lại chuyện xưa.

Công ty Sữa – Cà phê Việt Nam, tiền thân của Vinamilk ra đời trong bối cảnh đất nước vừa thống nhất. Sau chiến tranh, ngành sữa Việt hoàn toàn không có gì, kể cả đàn bò. Máy móc, thiết bị cũ, mọi nguyên liệu đều phải nhập ngoại. Có 2 nhà máy công suất thiết kế 196 triệu tấn một năm, nhưng thực tế, Vinamilk chỉ sản xuất 8 triệu tấn. Một nhà máy phải đóng cửa vì không có nguyên liệu.

DCIM100MEDIADJI_0521.JPG

Lúc bấy giờ, động lực lớn nhất mà tất cả nhân viên dồn tâm trí và sức lực xây dựng ngành sữa Việt Nam chính là làm sao để tạo nguồn dinh dưỡng phát triển thể lực trí tuệ, tầm vóc thế hệ trẻ. Và rồi khi ổn định thị phần trong nước, công ty tính chuyện xuất khẩu. Kế hoạch này đã hiện thực hóa vào năm 1997, chúng tôi đi vào vùng chiến sự tại Iraq để có thể ký kết hợp đồng với đối tác. Thành tựu bước đầu đó là nền tảng duy trì tốc độ tăng trưởng xuất khẩu hai con số của Vinamilk, giá trị khoảng 300 triệu USD mỗi năm.

Cuối thập niên 90, Vinamilk từng đứng trước thời khắc lựa chọn “bán mình” hay “giữ mình”. Nếu để đối tác doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài nắm 70% cổ phần, công ty còn 30% đồng nghĩa với việc doanh nghiệp không còn tiếng nói trong điều hành.

Nếu chấp thuận lời đề nghị thì lương lãnh đạo rất cao nhưng thu nhập của công nhân lại không tốt. Quyết định cuối cùng là dù vất vả nhưng để tất cả mọi người cùng vận động. Kết quả là Vinamilk có được như ngày nay.

Nhiều người thường nghĩ rằng chỉ có nam giới mới là người lãnh đạo giỏi. Thế nhưng bà Mai Kiều Liên lại cho rằng, dù là phái yếu hay phái mạnh thì đều có bí quyết lãnh đạo riêng. Cơ bản là mình phải chân thành, là tấm gương sáng, đủ năng lực dẫn dắt đội ngũ công ty đi lên, cuộc sống mọi người khá lên.

Nói về tiêu chí của người lãnh đạo, vị Tổng giám đốc Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) cho quan trọng nhất vẫn là phải có kiến thức. Có kiến thức thì mình ra quyết định đúng đắn, sát thực hơn, từ đó tìm ra mắt xích để giải quyết mọi khó khăn.

Là nữ giới, tôi nghĩ lãnh đạo nữ chỉ thua nam về sức mạnh cơ bắp, còn tất cả mọi thứ, từ kiến thức, đạo đức, đến đối nhân xử thế… đều giống nhau. Cái nữ tính nằm ở chỗ biết lắng nghe và thấu hiểu. Đó là bản năng, dù có quyết định gì cũng luôn luôn lắng nghe người đối diện. Quan trọng nữa là ý chí không buông bỏ, nếu mình biết mình làm đúng thì cứ đi tới, từng bước một, chắc chắn sẽ thành công.

Với cá nhân người phụ nữ, điểm mạnh là có tính chi tiết nên bản thân tôi làm việc gì cũng có kế hoạch rất chi tiết, tỉ mỉ mọi phương án và luôn lo xa cho mọi rủi ro có thể đến.

Đừng bao giờ đưa tôi ký duyệt những sản phẩm mà người ta làm lời lắm. Tất cả đều phải là sản phẩm mới thì mình mới đi đầu trên thị trường.

Mặc dù giữ chức vụ cao nhưng bà Mai Kiều Liên vẫn cân bằng thời gian cho công việc và gia đình. Bà chia sẻ, ai cũng có 24 giờ mỗi ngày nên tôi dành thời gian cho công việc là 8 giờ, thời gian ở nhà 8 giờ và thời gian ngủ là 8 giờ. Trong đó, thời gian ở nhà là lúc vợ chồng, gia đình thống nhất với nhau, cùng con cái làm việc nhà.

Mọi người hay hỏi tôi tại sao gia đình không có người giúp việc. Đây cũng là điều tốt nhưng với riêng hoàn cảnh gia đình tôi là do tôi không muốn có. Vì tôi không muốn con cái ỷ lại, không muốn con cái có ý định sai khiến, làm phiền người khác. Vợ chồng tôi sẽ cùng con cái tìm cách phân chia, giải quyết – đó là kinh nghiệm của bản thân tôi.

Theo Doanhnhan.vn

Bài viết CEO Vinamilk Mai Kiều Liên: “Làm sao để nhân viên thích về nhà lúc 5h chiều và thích đến công ty lúc 8h sáng, tôi nghĩ đó mới là thành công” đã xuất hiện đầu tiên vào ngày Sài Gòn Voice.